在质变与不确定的互联网时代，各种信息言论以及行为动作，絮乱混沌，出现了价值迷惘、战略**，进而出现了方向与路径的**。
今天，我就和经销商朋友一起，来分享一下新形势下经销商如何实现创新与转型落地，探讨分享我们的价值、命运、未来的路径，以及在转型过程中的规律 、本质、程序及核心要素。
是什么推动了酒商的创新转型?
企业发展史告诫我们：没有成功的企业，只有不断成长的企业。经销商的一生 ，就是不断过坎、不断转型的一生，而且转型与创新一定融合在我们的基本行动中，一定不是为了转型而转型，为了创新而创新。
因此，我们得先了解创新的规律：创新分为精进式创新和颠覆式创新。
1、精进式创新 ——在既有业务上的升级 、精进、改进，主要适用于初创企业或发展企业，使之从粗放式到精细化，从招商型到市场型，猎手型到农夫型转变 。
2、颠覆式创新——创造新的业务，未来不依赖现在的利润源。拥有数一数二的业务，向上向下延伸，实现大平台+小个体，从低端到高端转型。
企业是由人创造和管理的，根据消费市场、经济环境、社会趋势，根据组织核心优势，从战略或战术上调整经营方向与管理方式，我们才能获得一个又一个成就，让企业持续成长，基业长青。
基于此，我们还要知道，经销商的创新转型需要两种力量驱动：经济力量和组织行为。
1、经济力量。我们要随着经济环境、社会趋势、消费市场(或渠道终端)发生变化来调整战略，抓住新的机会点。如投资拉动、消费拉动等。
2、组织行为。组织落后于规模：结构需调正，管理方式需调整;组织落后于需求：战略需调整，商业模式需调整;组织超越于战略：层级臃肿，人浮于事，效率低下 。
经销商因地域环境、核心能力、竞争优势等各方面的差异，创新转型，不尽相同，但一定有规律可循，规律究竟是什么在哪里呢?经销商在既有核心优势下的两个发展方向 ：A、弱小时，发展时要做精、做强、做**、做突破、做持续; B、强大了，瓶颈时要延伸、扩展、跨界、联盟。
只有认准当前的情况，从市场实际出发，把握好升级的关键点和机会，才能让转型、升级落到实处。
从酒商的本质找到创新的本质和要素
个人认为，任何企业的成功都是商业模式的成功!商业模式由三大版块构成：a 、客户价值;b、盈利能力;c、资源与能力。这三大要素共同构成了经销商的商业模式，也就是自身的本质价值。
三个要素中*为关键却是客户价值，即我们能够贡献的独特价值在哪里?更进一步地说，就是我们能给客户带来什么?与众不同的地方在哪里 ?比如说，别人都在卖货，你却在做市场，做推广;别人卖的杂牌酒，而你你卖的却是品牌酒;同样在做酒店，别人铺货、收款，而你却派驻促销帮扶终端销售等等。你要想有价值，就必须得给客户带来价值，否则你就只能是有“架子”。
我们再来看看盈利模式。经销商的盈利模式主要看三个维度：1、差价，是否有差价利润;2、佣金 ，是否有配送佣金、推广佣金等;3、资本增值 ：是否能依靠股市，通过资本市场获取更多的利润。虽然中国酒商中目前只有深圳银基登陆了可以流通的资本市场，但近几年酒仙网、191 9等酒商及其服务机构登陆新三板不在少数 ，不排除在近几年会有新三板的酒商转板成功的可能。
能力与资源。我们凭什么生存与发展?那就要有资本、组织、社会力量等企业内外部因素的共同作用。资源与能力都是可以整合的，但初级阶段还是聚焦现有资源与能力 ，做易于突破的事。
那么，经销商如何构建自己的本质价值呢?
简单来说，我们需要重新定义经销商的功能价值。如果每个功能价值做好，都有可能得到资本青睐，进而角逐资本市场 。
1、人：组织。品牌运营：动销推广、买+卖、区域为王+异域扩张(结盟)等，都需要人和组织去实施。在此过程中，可能会出现大平台+小个体、大分布+小垂直等模式上的差异。
2、财：资本。资本运作：垫+买+融+投。酒商也需要资本运作，资本经济时代，借贷转型融投 ，销量、利润、氛围、经费、场所、供应权等都需要资本支持。
3、物：供应链。纵向于顶+横向变粗，纵向需要生产制造，横向需要品牌 、品类、平台等。
4、仓：仓储。价值链综合服务：五流合一，人流 、物流、商流、信息流、资金流。向上：为厂家解决推广、仓储、物流、货款问题;横向：为同行解决仓配、资本，联合共生;向下：产品采购、资金解决、动销、消费。
5、配：配送。每一个县城都有可能诞生一个物流电商，如果进行统仓统配、联合联盟，可以向B2 B方向发展。
6、网：地网+**。品类连锁+社区便利+社区老店+特色餐饮+B2C=渠道霸主，如果能做到“地网”+“**”相结合，这样的经销商几乎是不可战胜的。
创新转型过程中酒商要过哪些坎?
商贸公司在初创期，几乎就是靠老板，团队基本上都是自己带着干。老板的话就是规则，否则生意好难做;(自己不能干，需有个代替自己的经理人);发展了靠大家，决策在老板。老板既不能亲历亲为，也不能远离市场，因为是指战员;壮大了靠管理，你能管多少人，生意就有多大，专业分工很关键;再大就得靠平台 ，平台兼容性 ，组织性越强，生意就越大。
我长期观察发现，酒商转型要用4个“4”来全面分析。
管理4阶段。从管理层面来看，经销商大致分为艰苦奋斗者、精细化管理者、平台设计者三大类型。无论是哪种管理者，他们都得经历以下四个阶段：1、领着干;2、指导着干;3、放手干;4、平台+个体。这四个阶段是商贸公司管理者的必经之路。
运营4阶段。1、渠道霸主;2、区域为王;3、品类大哥 ;4、服务平台。在这4个阶段中，将实现单一产品、单一渠道的突破;从酒店盘中盘到消费者盘中盘再流通盘中盘;以产品为中心的复合化渠道;增品牌加品类，渠道优势、模式优势、组织优势，*后实现联合联盟一体化，*后也可能建成B2B 或B2C平台。
持续经营4关键。这4个关键分别是：1、现金为王 ;2、利润率;3、周转率;4、增长源。对于酒商而言 ，公司小与大都不可怕，可怕的是不够强，体弱容易得病 ，现金流跟不上;利润率多寡并可怕 ，可怕的资金周转率太低，拖死了许多经销商;每天都有新的变化，新的成长，新的增长，才是持续之道。
现实发展4陷阱。1、产品陷阱;2、能人陷阱;3、规模陷阱;4、结构陷进。传统的酒类流通商贸公司一般情况下会出现以下几种情况：大单品下的多个小品牌 ，几个能人占公司业绩60%;不断促销下规模成长，产品快速成熟，快速透支;组织、模式不匹配下的产品结构陷进。
因此，无论企业还是酒商，不要为自己目前取得的业绩或者规模引以为傲，也不要为目前业绩或规模而自惭形愧。而是静下来思考以下7个问题：
**，增长源于何处?(做精做强还是做宽做多)
**，有多少****的区域?
第三，有多少****核心店?
第四，有多少**忠诚的核心消费者?
第五，有多少****的产品?
第六，终端大数据清晰详实吗?核心消费者大数据清晰吗?
第七，组织的工作效率、质量、效益怎么样?产品推广的能力有多强?
把这7个问题想清楚、解决掉，酒商的创新、转型 、落地才有基础，也才能成功 。*后，我想说的是，酒商要做到敢作敢为敢创新，做深做透做**，才能做到基业长青。
